KONFLIKTHÅNDTERING

Anne M. Lystad

 

Personlig coach (NLP Master)

Rådgiver

Psykiatrisk sykepleier

Forfatter

 

E-post: anne.m.lystad@gmail.com Mobil: +47 416 76 448

 

Håndbok i konflikthåndtering gir en enkel og konkret innføring og veiledning

i å håndtere, løse og forebygge konflikter, enten det gjelder konflikter i organisasjoner eller enkeltmennesker imellom.

 

Lystad, Anne M

"Håndbok i konflikthåndtering" Akribe 2006/

Nå Cappelen Damm

 

KONFLIKTHÅNDTERING

En konflikt kan være så fastlåst, eller partene så involvert, at det er både lurt og nødvendig å be om hjelp fra en nøytral tredjepart. En som kan hjelpe til med å analysere konflikten, løse opp den fastlåste situasjonen og lete etter løsninger. Jeg kan være en slik person.

 

Jeg kan som tredjepart aldri overta ledelsens ansvar i håndteringen av en konflikt.

En tredjepart kan heller ikke leve seg hundre prosent inn i de problemer som

partene opplever. Dette er viktig, fordi forventninger til eksperthjelp ofte er for høye.

 

Det er en forutsetning at man vet hva man vil oppnå, og hvilken støtte og hjelp

som man trenger for å løse konflikten eller konfliktene. Ideelt sett bør jeg som

konsulent ha rollen som en slags oppryddingshjelp, som kan hjelpe de involverte

til bedre innsikt i egne problemer. Deretter kan de involverte få hjelp til å

finne egne løsninger. Like viktig er det at de involverte forplikter seg til å

følge opp eventuelle løsninger og handlingsplaner.

 

 

 

Håndtering av ulike konflikter

VERDIKONFLIKTER

Stikkord for håndtering av verdikonflikter er respekt!

Filosofen Voltaire sa ; «Jeg er uenig i det du sier, men jeg vil inntil døden

forsvare din rett til å si det.» Med en slik holdning viser man respekt for

den andre, og den respekt må uttrykkes både i ord og handling.

Alle må ikke nødvendigvis mene det samme. Et viktig skritt kan være å

bli enige om å være uenige.

 

Dette forusetter åpenhet og ærlighet. Det å bli enige om at man er

uenige, krever at man legger de fleste kortene på bordet.

Et menneske som viser at det står det for det de sier, vil som regel

oppnå respekt. I et arbeidsmiljø vil slik atferd ofte gi tillit og

trygghet. Man vet hva ledelsen og kollegaene står for, og måten

konflikter håndteres på, kan i stor grad forutsies.

 

INTERESSEKONFLIKTER

Lønnsforhandlinger er et klassisk eksempel på et område som

ofte fører til en interessekonflikt, hvor vi har klare regler for

håndtering i lover og avtaler.

 

Vi skiller mellom "varme"og "kalde" konflikter.

"Varme" konflikter oppstår når personlige forhold trekkes inn,

eller når konflikten blir en trussel mot selvbildet og egen selvforståelse.

 

Interessekonflikter begynner ofte som "kalde", men kan fort bli

"varme" dersom det er snakk om mangelfull dekning av behov

eller skjevfordeling av goder.

 

VURDERINGSKONFLIKTER

En vurderingskonflikt oppstår når to eller flere oppfatter

ting ulikt.

 

Grunnlaget kan være det samme, men fordi de legger

vekt på ulike ting, blir konklusjonene forskjellige. Ulike syn

på hva som er viktig og verdifullt kan gjøre samarbeidet

vanskelig, selv om det også kan være en kilde til endring

og utvikling.

 

Ikke sjelden tror to parter at de har samme informasjon,

uten at de har det. Ulik forståelse av samme informasjon

er også ganske vanlig. Det kan skyldes at informasjonen

stammer fra ulike kilder som har forstått saken på hver

sin måte. Et vanlig problem er at vi har fått utilstrekkelig

informasjonen for å gjøre en riktig vurdering. Det skjer

heller ikke så sjelden at folk underslår informasjon for å

oppnå makt og innflytelse.

 

Vurderingskonflikter bør tas opp så tidlig som mulig, og

på en åpen og ærlig måte, med den eller dem det gjelder.

En bør si sin mening, forklare hvordan en tenker og

oppmuntre andre til å gjøre det samme. Da øker

sjansene for at eventuelle misforståelser kan oppklares.

Kunnskap om hverandres synspunkter, resonnementer

og observasjoner er viktig for at partene skal forstå og

respektere hverandres syn.

 

ROLLE OG MAKTKONFLIKTER

Hvis lederen har en utydelig rolle og ikke greier å

prioritere arbeidsoppgavene eller være tydelig på hva

som skal gjøres, kan det oppstå store konflikter.

Situasjonen vil åpne for høyst ulike tolkninger av hva

som er de ansattes roller, og hva som er de viktigste

arbeidsoppgavene.

 

Mange arbeidsplasser er blitt ødelagt av uklare

mål og utydelig ledelse. Sterke interesser og

ideologier vil ofte vinne frem etter en ødeleggende

maktkamp. Resultatet er ofte sterk misnøye og

stort sykefravær. Uklare yrkesroller og ansvarslinjer

kan gi det samme resultatet.

 

Er respekten fraværende? Er det samsvar mellom

formell myndighet og reelt ansvarsområde?

Har organisasjonen overordnede mål, struktur

og styring som gir de nødvendige rammebetingelser

for at lederne skal kunne fungere godt?

Kanskje trengs det en opprydning og nye rutiner

før lederoppgavene kan ivaretas på en forsvarlig måte.

 

Makt kan opptre i mange former. Vanligvis knytter

vi makt til ledelse. Makt er den formelle rett til å

ta en beslutning, og myndighet til å bruke andre

mennesker for å nå et mål.

 

Men makt er mye mer.

 

Klikker som dannes fordi ledelsen er svak, kan

utøve en farlig makt. Det finnes eksempler på

at slike klikker har terrorisert et arbeidsmiljø

over flere år etter at de har skaffet seg en makt

som ingen har våget å opponere mot.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Typer konflikter

1

2

3

4

VERDIKONFLIKTER

Oppstår når vårt verdisyn, etisk overbevisning, holdninger kolliderer med andres syn på det samme.

INTERESSEKONFLIKTER

Oppstår når ulike behov og inter-esser kolliderer.

VURDERINGS-KONFLIKTER

Oppstår når to eller flere opp-fatter eller vurderer ting ulikt.

ROLLE OG MAKT-KONFLIKTER

En konflikt som dreier seg om roller og makt oppstår ofte når det er uklare mål, uklare eller uavklarte roller eller uklar ledelse.

5

BLANDINGSKONFLIKTER

Konflikter som ikke lar seg kategorisere, men som er en blanding av alt.

 

HERSKE-TEKNIKKER

Professor Berit Ås beskriver fem hersketeknikker, som brukes for å skaffe seg overtak og undertrykke andre. Hun gir hersketeknikkene navn for å gjøre dem synlige og dermed gjøre det lettere å nøytralisere virkningen av dem.

 

De fem hersketeknikkene er:

•usynliggjøring

•latterliggjøring

•tilbakeholdelse av informasjon

•dobbeltstraffing (fordømmelse

uansett hva du gjør)

•påføring av skyld og skam

 

Kunnskap om disse hersketeknikkene kan tjene som en nøkkel til å forstå hva som skjer når du ikke blir lyttet til, eller når du blir oversett.